IL RAPPORTO COSTI/BENEFICI DEL TELELAVORO
Uno studio di caso
Oggetto di questa tesi e' la realizzazione di uno strumento
specifico per l'analisi del rapporto costi/benefici legato
all'implementazione del telelavoro. Tale analisi si realizza mediante
la definizione e la valutazione di un sistema di comunicazione
organizzativa ottimale in grado di far telelavorare la maggior parte
dei dipendenti senza, per questo, creare loro difficoltà
tecniche, operative o personali.
Introduzione
Prima parte - Il telelavoro: concetti, prospettive
e applicazioni
Capitolo primo - Panoramica sul telelavoro
Sintesi del capitolo
Definizioni
Vantaggi del telelavoro
Svantaggi del telelavoro
Capitolo secondo - Le tecnologie disponibili
Sintesi del capitolo
La valutazione delle tecnologie
Internet
Intranet
ISDN
Broadband Community Networking
Videoconferencing
Remote Access System
Digital Private Branch Exchange (PBX) and Computer Telephony Integration (CTI)
Advanced Personal Computers and Periferials
Wireless Connectivity
Security Features
Network and System Management
Una panoramica sui prodotti disponibili per il
telelavoro
Sintesi del capitolo
Telelavoro : i pro e i contro
Vantaggi
Svantaggi
Esempio di analisi costi benefici per un telecentro
I costi di scrivania
Capitolo quarto - Telelavoro e rapporto giuridico
Sintesi del capitolo
L'atteggiamento dei sindacati
Punti essenziali di un contratto per il telelavoro
I contratti di telelavoro in Italia
Sintesi del capitolo
Il tipo di impresa "telelavorabile"
Il "fare organizzazione" visto come "fare comunicazione"
Motivazioni al lavoro e comunicazione:
il punto di vista del lavoratore
Organizzazione interna: nuove caratteristiche emergenti
L'ambiente e la sua influenza sull'organizzazione
Capitolo sesto - I nuovi sistemi di comunicazione
Sintesi del capitolo
L'importanza della comunicazione interna
I circuiti di comunicazione interna
Sintesi del capitolo
L'incentivazione per obiettivi
L'orientamento al risultato
Uso del ROI
Altri indicatori di performance
Problemi connessi con l'incentivazione per obiettivi
La formazione del manager
Capitolo ottavo - L'artigiano telematico:
le caratteristiche del nuovo lavoratore,
imprenditore di se stesso
Sintesi del capitolo
Un'infinita ricerca di libertà
L'artigiano telematico
Capitolo nono - Le condizioni per lo sviluppo del telelavoo
Sintesi del capitolo
Le strategie per la diffusione del telelavoro
Fattori di transizione al mercato del telelavoro
Caratteristiche delle professioni telelavorabili
Implementazione di un programma di telelavoro
Seconda parte: un caso di studio (Gruppo
FORMULA)
Capitolo decimo - Il Gruppo FORMULA
Sintesi del capitolo
Gruppo FORMULA - missione e valori
Il modello organizzativo del Gruppo FORMULA
Commenti sul modello organizzativo del Gruppo FORMULA
L'inquadramento del telelavoro nel Gruppo FORMULA
Bilancio del Gruppo Formula
Financial Manager - descrizione, installazione ed
avviamento
Capitolo undicesimo - Presentazione del problema
Sintesi del capitolo
Il problema
Le problematiche emerse
I risultati attesi
Uno sguardo al futuro
Capitolo dodicesimo - Soluzioni proposte
Sintesi del capitolo
Il Project Manager quale telelavoratore ideale
Il quadro delle risorse - la soluzione portatile
L'importanza dell'abitazione del telelavoratore - la soluzione fissa
Aspetti operativi ulteriormente telelavorabili
Capitolo tredicesimo - Analisi costi / benefici
Sintesi del capitolo
Il rapporto costi/benefici relativo al singolo capo progetto
Calcolo del Valore Attuale Netto (VAN), del R.O.I. e del punto di pareggio
Conclusioni al capitolo
Conclusioni
L'azienda che può concretamente crescere sulla base di questa nuova forma di organizzazione del lavoro è un impresa possibilmente giovane, non tanto nel senso dell'età, quanto invece nello spirito con il quale si pone nei confronti del suo ambiente. Dinamica nella volontà e nella capacità di adattarsi ai cambiamenti imposti dal clima concorrenziale in cui opera. Possibilmente dotata di strumenti tecnologicamente avanzati per far fronte alle mutevoli richieste del mercato. Infine, da un punto di vista strutturale, dovrebbe essere orientata verso un'organizzazione organica e naturale piuttosto che burocratica e razionale.
Questo non vuol dire che imprese burocratiche non possano trovare molti vantaggi nell'utilizzo del telelavoro, soprattutto nell'abbattimento dei costi fissi. Ne è un esempio quanto avviene nella struttura dell'Amministrazione comunale della contea di Los Angeles in cui quindicimila dipendenti, il 30% del totale, telelavorano con i seguenti risultati :
Minori spese pari a 6000 $/anno per lavoratore
Risparmio energetico di 60 Mega Kwh/anno
Riduzione del 30% degli uffici e parcheggi
Risparmio di 200000 $ a seguito della riduzione di turn over.
Tuttavia lo sviluppo che attende queste strutture
avverrà necessariamente tenendo conto delle nuove tecnologie
telematiche e dal crescente dinamismo dei mercati. Per loro, quindi
si tratterà di modificarsi lentamente ma inevitabilmente fino
ad assumere caratteristiche molto simili a quelle descritte in
precedenza.
Le organizzazioni matriciali, per progetto, adhocratiche sono le organizzazioni-comunicazione del presente e del futuro. Lo studio della comunicazione è, in simili circostanze, lo studio dell'organizzazione. La gestione, nelle adhocrazie matriciali coincide semplicemente con la pratica della comunicazione organizzativa. Le attuali pratiche delle organizzazioni confermano le iniziali previsioni teoriche: la prima funzione di un dirigente è, in effetti, di creare e mantenere un sistema di comunicazione. Il sistema delle comunicazioni è l'organizzazione. La comunicazione organizzativa è la teoria dell'organizzazione del futuro.
Molti degli aspetti alla base delle nuove teorie rivestono un particolare interesse in quanto strettamente correlati con l'uso e le possibilità offerte dalle tecnologie telematiche. Anche se per alcuni la connessione non risulta così evidente, è bene comunque valutarli con attenzione, poiché sono proprio loro, spesso generici, ma per questo ricchi di stimoli e sviluppi sorprendenti, a determinare le spinte più importanti verso l'innovazione dell'organizzazione
Il primo tra essi è senz'altro la tendenza che hanno le organizzazioni a perdere il carattere di enti totalizzanti della vita dei loro dipendenti, verso una forma, per così dire, più laica. In particolare non sembra più così funzionale alla sopravvivenza dell'organizzazione l'attivazione di quel processo di omologazione dei valori e dei comportamenti che costituiva il compito fondamentale dei sistemi tradizionali della comunicazione interna.
L'interesse verso un sempre maggior adattamento reciproco è un'altra delle caratteristiche comuni a tutti i nuovi modelli. Esso risulta la carta vincente in molte situazioni che l'impresa moderna deve ritenersi in grado di affrontare. Mintzberg, per esempio, afferma che nel nucleo operativo, quando è formato da professionisti e le interdipendenze esistenti li obbligano a lavorare in gruppi, l'adattamento reciproco diviene il meccanismo principale di coordinamento e le task forces e le strutture a matrice temporanee diventano i parametri chiave di progettazione.
L'attenzione verso il nuovo sapere rappresentato da quel complesso di informazioni presenti al di fuori dell'azienda, insieme ad una sempre meno distinta divisione tra mondo interno ed esterno (volta a seguire al meglio e da vicino le esigenze dei clienti) spingono verso l'attenuazione delle barriere aziendali. Ai nuovi managers si chiede così di guardare all'organizzazione in modo completamente diverso, non più come una struttura burocraticamente chiusa in difesa della propria stabilità, ma come ad un sistema aperto i cui confini tra interno ed esterno tendono a farsi sempre più labili e incerti. Quello che chiede la nuova azienda non sono più la fedeltà e l'omologazione, bensì l'efficienza e la creatività.
Emerge pertanto la necessità di strutture sempre più orizzontali, flessibili e, per questo, in grado di comunicare. A tale proposito, sempre Mintzberg, fa notare che : l'allargamento delle mansioni è conveniente nella misura in cui i benefici derivanti dal disporre di lavoratori più motivati su una particolare mansione superano le perdite che derivano da una specializzazione subottimale dal punto di vista tecnico. Andando a ben vedere risulta che molto dipende da problemi nel coordinamento tra le varie attività collegate, spesso dipendenti da una gestione non adeguata dei flussi informativi.
Da quanto si è detto finora è chiara la sovrapposizione crescente dei concetti "organizzare" e "comunicare", quali momenti complementari della normale vita aziendale. Possiamo infatti interpretare la comunicazione interna sia da un punto di vista tecnico, come quel complesso di procedure e strumenti disponibili per "fare comunicazione", sia da un punto di vista organizzativo come un insieme di criteri con cui guardare e gestire la cosa aziendale. Ancora una volta, dunque, viene sottolineata l'importanza degli strumenti telematici e la capacità di utilizzarli efficacemente.
D'altro canto l'impresa moderna deve confrontarsi sempre più spesso con un ambiente concorrenziale e mutevole. Di fronte a tale incertezza la necessità di informazioni precise e tempestive è vitale per la sopravvivenza dell'impresa stessa : l'importanza della comunicazione non è solo funzione del numero delle alternative che abbiamo "fisicamente" di fronte, ma pure della nostra capacità o possibilità di tenerne conto, del nostro grado di autonomia e libertà.
Specialmente se ci si trova ad operare in ambienti tecnologicamente avanzati risulta necessaria una capacità innovativa continua la quale sembra dipendere, oltre che dalla già citata attenuazione delle barriere, anche dalla riduzione dei vincoli gerarchici e burocratici e dalla ricchezza dei flussi di comunicazione. Mentre i nuovi valori della creatività, della specializzazione e della capacità di interazione, all'interno come all'esterno, cedono il passo alla fedeltà ed alla uniformità. In definitiva, i teorici del sistema naturale sostengono che le strutture molto accentrate e formalizzate sono destinate ad essere inefficaci ed irrazionali in quanto sprecano la più preziosa risorsa delle organizzazioni : l'intelligenza e l'iniziativa dei suoi membri.
Nel quadro che si va delineando aumentano le posizioni a responsabilità globale, in accordo con lo sviluppo di strutture orizzontali adottate allo scopo di ottenere maggiore flessibilità. L'ufficio, dunque, diviene sempre più l'insieme dei rapporti sociali associati ad una specifica mansione, e sempre meno un luogo fisico. Ma la prima condizione affinché ciò possa realizzarsi è l'instaurarsi di una nuova capacità individuale di comunicare che diviene componente essenziale del professionista del futuro. Essa deve pertanto essere promossa con interventi formativi ed investimenti.
E' ovvio che solo un cambio di mentalità da parte degli imprenditori può permettere la realizzazione concreta degli aspetti fin qui esposti. Una mentalità che deve essere flessibile, dinamica, in grado di avvertire ed accogliere i suggerimenti al cambiamento provenienti dall'esterno, orientata alla valutazione dei prodotti più che dei processi e che non tema di entrare in nuovi mercati concorrenziali.
Motivazioni al lavoro e comunicazione : il punto di vista del lavoratore
Con la crisi del modello tayloristico di impresa si è evidenziata l'importanza della motivazione al lavoro come strumento essenziale nel raggiungimento di molteplici obiettivi quali : flessibilità, total quality, dinamismo. L'impresa moderna, caraterizzandosi appunto su tali obiettivi, fa della motivazione al lavoro uno degli strumenti essenziali della sua organizzazione.
Secondo McGregor, il modello tayloristico non educa alla decisione ed alla autonomia, ma quando l'ambiente ed il contenuto del lavoro sono stimolanti, lasciano spazio all'iniziativa individuale e valorizzano le capacità più elevate, nel lavoratore potranno emergere altre motivazioni che lo spingeranno ad assumersi le responsabilità ed a conquistarsi l'autonomia.
E' necessario quindi creare un ambiente stimolante garantendo l'innovazione, la comunicabilità e l'indipendenza. L'innovazione deve trovarsi nei contenuti del lavoro svolto, mentre la comunicabilità deve essere garantita tra l'interno dell'ambiente stesso e l'universo in cui si trova immerso. Per universo si intende non solo il resto dell'azienda, ma anche tutte le possibili fonti di informazioni utili allo svolgimento e miglioramento della specifica mansione. Il senso di indipendenza del lavoratore, infine, è così importante da spingerlo addirittura a sviluppare meccanismi protettivi all'interno del gruppo di lavoro o a giungere ad accordi con i superiori per potersi garantire qualche spazio di libertà, nel definire e raggiungere gli obiettivi.
Ancora una volta risulta evidente come la comunicazione sia al centro del processo di rinnovamento organizzativo, anche dal punto di vista del lavoratore. L'innovazione e l'indipendenza, infatti, sono realizzabili solo mediante il giusto fluire di informazioni, la prima dovendo attingere le novità a fonti esterne all'azienda, la seconda usufruendo di contatti più facili e frequenti in entrambe le direzioni in cui tradizionalmente si sviluppa una struttura, cioè trasversale e verticale.
Organizzazione interna : nuove caratteristiche emergenti
La rivoluzione telematica sta profondamente cambiando la nostra realtà sociale e, con essa, anche le caratteristiche delle organizzazioni. Finora, infatti, tutte le organizzazioni erano state caratterizzate dai loro programmi, ovvero da sistemi di controllo interni che permettono al sistema di autoregolarsi : Il processo di controllo comporta un raffronto tra nuove informazioni (input) e modelli archiviati, nonché istruzioni (programmazione) per assumere una decisione rispetto ad un gruppo predeterminato di comportamenti contingenti (gli outputs possibili). Oggi, invece, la possibilità di accedere con facilità a molte risorse esterne all'azienda è diventata una caratteristica vitale per la sua stessa sopravvivenza. Inoltre la dipendenza dall'ambiente rappresenta una caratteristica sempre più evidente. Per questo l'organizzazione deve essere concepita in maniera più organica e meno esclusiva, capace cioè di sviluppare molteplici relazioni esterne e di adattarsi all'ambiente con facilità ed in breve tempo.
Un ulteriore aspetto, centrale nel processo evolutivo dell'organizzazione moderna, è lo sviluppo della decentralizzazione. Utilizzando lo schema di Nilles si individuano quattro fasi principali.
La prima fase di centralizzazione, in cui tutte le operazioni amministrative sono concentrate in uno stesso luogo ed i lavoratori sono divisi in gruppi funzionali.
La seconda fase di frammentazione, in cui delle sotto-unità si staccano dalla sede centrale e si ri-allocano altrove. Esse sono caratterizzate inizialmente da una certa coerenza interna, ma possono svilupparsi come repliche della società madre dalla quale provengono.
La terza fase di dispersione, in cui è l'impresa stessa che decide la creazione di nuove sedi di lavoro decentralizzate.
La quarta fase di diffusione, in cui all'azienda rimane solo un core-staff al suo interno, mentre tutti i servizi di carattere informativo sono offerti da organizzazioni specializzate esterne o da lavoratori, localizzati a casa o in centri satellite, connessi tramite reti telematiche con l'azienda stessa e con i clienti. Ed è proprio in questa direzione, verso un modello di impresa spazialmente diffuso, che si stanno indirizzando le moderne società.
Infine, quando la produzione non avviene in grande serie, ma risulta strettamente legata con la commessa, è stato dimostrato che supervisioni troppo burocratizzate rallentano i processi produttivi come anche dimensioni eccessive dei nuclei operativi coinvolti nel processo.
L'ambiente e la sua influenza sull'organizzazione
Seguendo Mintzberg possiamo caratterizzare l'ambiente in cui opera l'azienda secondo quattro dimensioni : la stabilità, la complessità, la diversità dei mercati e l'ostilità.
Un ambiente dinamico è dovuto in prevalenza a variazioni economiche imprevedibili, cambiamenti imprevisti nella domanda dei clienti e nell'offerta dei concorrenti, dalla richiesta di frequenti novità o da tecnologie in rapido sviluppo. Un ambiente complesso si realizza quando è necessario l'uso contemporaneo di molte conoscenze e tecnologie per la realizzazione dei suoi prodotti. Tale complessità si riflette sulla struttura dell'impresa attraverso una spinta al decentramento. La diversità dei mercati dipende da quanti tipi di prodotti vengono trattati dall'azienda. Questo aspetto spinge l'organizzazione verso un suo raggruppamento in unità fondate sui mercati. L'ostilità, infine, dipende dalla concorrenza, dai rapporti con i sindacati e con il mondo politico, dalle modalità con le quali può procurarsi le risorse necessarie. Un ambiente ostile è caratterizzato da un notevole dinamismo e da tempi di adeguamento necessariamente brevi.
Sempre secondo Mintzberg, quando l'azienda si
trova ad operare in un contesto dinamico, non può fondarsi ai
fini del coordinamento sulla standardizzazione, ma deve utilizzare
meccanismi di coordinamento più flessibili e meno formali.
Insomma deve adottare un'organizzazione di tipo organico e, ancora
una volta, sistemi di comunicazione efficienti e diffusi. Questo
è un aspetto centrale in considerazione del fatto che la
dinamicità esercita un condizionamento più forte della
stabilità sulle organizzazioni.
L'importanza della comunicazione interna
Mintzberg distingue il funzionamento dell'organizzazione secondo cinque schemi principali :
flusso di autorità formale,
flusso di attività regolare,
flusso di comunicazioni informali,
insieme di costellazioni di lavoro.
flusso di un processo decisionale ad hoc.
Le diverse modalità di funzionamento differiscono per lo schema delle connessioni tra le diverse componenti dell'azienda. La disponibilità di flussi informativi distribuiti a tutti i livelli, facilmente riconfigurabili come sono quelli telematici, rende possibile l'integrazione tra i due opposti della lista citata. E' infatti possibile progettare gruppi di lavoro ad hoc aggregando telematicamente tutte le forze necessarie al progetto, senza per questo farle muoverle dai rispettivi uffici. Si salvaguardia così lo schema formale dei quadri aziendali.
Occorre ricordare, tuttavia, che la valutazione del lavoro in un contesto in cui molta parte della produzione viene effettuata telelavorando deve essere fatta per prodotto, non per processo. Pertanto si deve prevedere un progressivo allargamento del controllo del manager, contro la riduzione della profondità del suo controllo.
Da un'indagine condotta su un campione di 100 grandi imprese operanti in Italia e uno studio più approfondito di 10 multinazionali delle quali 3 sono italiane e 7 straniere, tra gli altri risultati, è stata compilata la seguente tabella :
strumenti
|
|
house organ |
rassegna stampa |
reti telematiche |
lettere dedicate |
meeting |
formazione |
|
assicurazioni |
88 |
100 |
38 |
38 |
88 |
88 |
|
credito |
100 |
81 |
75 |
44 |
69 |
69 |
|
chimica |
58 |
67 |
25 |
50 |
67 |
83 |
|
elettronica |
58 |
63 |
37 |
42 |
88 |
83 |
|
metalmeccanica |
40 |
67 |
47 |
27 |
60 |
80 |
|
altre manifatturiere |
25 |
55 |
25 |
20 |
50 |
45 |
|
in generale |
51 |
69 |
43 |
36 |
70 |
73 |
Presenza dei diversi strumenti per settore di attività
(valori % sul campione)
La tabella indica come il ricorso alla comunicazione interna è tanto più diffuso quanto più è necessaria l'interazione tra le persone, come nelle assicurazioni e negli istituti di credito.
Inoltre, se come afferma Salomon, "comunicazione genera comunicazione", qualora l'azienda fosse interessata allo sviluppo ed al miglioramento della cultura aziendale (ma non solo) e del know-how tra i suoi dipendenti, diventa centrale il porre attenzione alla creazione di aree di scambio di informazioni e di reti diffuse, tali da consentire l'accesso a tutti i dipendenti. Ovviamente i costi di investimento sembrano salire notevolmente con l'infittirsi dei canali di comunicazione, ma le nuove tecnologie telematiche disponibili (modem, PC, INTERNET, posta elettronica, intranet...) rendono possibili contatti, anche protetti, con la totalità dell'azienda a costi molto bassi. Ad esempio un modem veloce comprensivo di un abbonamento ad INTERNET per un anno costa circa Lit.550000.
Infine può risultare interessante osservare come le
attività lavorative svolte esclusivamente mediante l'uso del
telefono, fax e posta elettronica possano essere fatte da un
qualsiasi posto, sia esso o no l'ufficio abituale. Osservando la
seguente tabella,
|
consulenza |
4.00 |
|
discutere problemi |
3.85 |
|
soluzione spontanea dei problemi |
3.75 |
|
scoprire idee |
3.55 |
|
trattare |
3.50 |
|
convincere |
3.25 |
|
informazioni di routine |
3.12 |
|
coordinamento |
3.10 |
|
informazioni non di routine |
2.80 |
|
giudicare, valutare |
2.00 |
Frequenza delle singole attività comunicative nel lavoro fuori sede (1 mai, 5 molto spesso)
ci si accorge di una concreta realizzabilità già
esistente per il lavoro fuori sede. Se poi si tiene conto delle
potenzialità delle nuove tecnologie telematiche, allora i
numeri possono crescere sensibilmente.
I circuiti di comunicazione interna
Possiamo suddividere i sistemi di comunicazione interna in due categorie principali : i sistemi antichi (SISTEMA BASE, SISTEMA DELLA MOTIVAZIONE GERARCHICA), attualmente presenti in quasi tutte le grandi organizzazioni, ed i sistemi evoluti (SISTEMA DELLA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE, SISTEMA PER LA CIRCOLAZIONE DELL'INNOVAZIONE) presenti in misura crescente nelle strutture più flessibili o recentemente modificate. I primi due sono orientati in prevalenza a funzioni di omologazione, controllo e conferimento di prestigio al management. Essi vengono qui indicati come "sistemi di governo". Gli altri, invece, indicati genericamente come "gestione risorse tecnologiche", privilegiano temi quali il coordinamento, lo sviluppo professionale, il cambiamento e la sua rapidità, l'intelligenza, la rapidità delle prestazioni.
La tabella seguente offre un'idea schematica su quelli che sono
gli obiettivi, la segmentazione della popolazione interna,
intensità e qualità dell'informazione trasmessa,
direzione dei percorsi dell'informazione, tipo di media utilizzati, e
promessa di base contenuta nei messaggi.
Mappa dei sistemi di comunicazione interna.
|
Sistemi antichi/Sistemi di governo |
OBIETTIVI |
SEGMENTAZ.NE |
INTENSITA'/ QUALITA' INFORMAZIONE |
PERCORSI |
MEDIA |
MESSAGGIO PROMESSA |
|
SISTEMA BASE |
appartenenza coesione identità |
assente (diretta a tutta la popolazione) |
bassa |
a una via top down organizzazione gerarchica |
stampa family days auguri |
stabilità vs fedeltà |
|
SISTEMA DELLA MOTIVAZIONE GERARCHICA |
gratificazione appartenenza alla coalizione dominante |
in base a variabile gerarchica |
medio--elevata |
a due vie top down organizzazione gerarchica/ partecipativa |
stampa meeting rassegna stampa news letter |
partecipazione potere vs adesione ideologica |
|
Sistemi evoluti/Gestione risorse tecnologiche |
OBIETTIVI |
SEGMENTAZ.NE |
INTENSITA'/ QUALITA' INFORMAZIONE |
PERCORSI |
MEDIA |
MESSAGGIO PROMESSA |
|
SISTEMA DELLA MOTIVAZIONE PROFESSIONALE |
gratificazione interna/ esterna della professione |
in base a variabile professionale/ organizzativa |
elevata specialistica |
a pettine organizzazione gerarchica e multinazionale |
stampa meeting dossier lettere dedicate |
valorizzazione professionale vs efficienza |
|
SISTEMA PER LA CIRCOLAZIONE DELL'INNOVAZIONE |
trasformazione della cultura tecnol.ca/ organizzativa |
interfunzionalità informalità |
elevata specialistica fonte interna/esterna |
a stella interno/esterno organizzazione gerarchica multidirezionale e per progetto |
dossier incontri con esterni formazione convegni esterni reti telematiche |
attenuazione vincoli burocratici/ gerarchici vs creatività/ innovazione |
(Fonte IBM Deutschland)
I sistemi più interessanti sono senza dubbio quelli evoluti.
Il sistema della motivazione professionale è, per così dire, il riflesso del presente in quanto rispecchia un insieme di competenze professionali autonome (R&D, marketing, relazioni esterne,...) e, per questo, realizza al meglio la connessione tra l'azienda e l'esterno. Occorre tenere presente, infatti, che la rapidità di cambiamento è funzione della permeabilità di ampie fasce dell'organizzazione alle trasformazioni esterne rilevanti.
Il sistema per la circolazione dell'innovazione, invece, rappresenta il futuro delle organizzazioni decentrate o a rete, in quanto realizza al meglio il controllo sulla turbolenza esterna mediante la sua capacità di autoadattamento in tempi rapidi.
In generale un sistema di comunicazione accentrato consente una
maggior efficienza in termini di velocità del lavoro svolto,
capacità risolutiva dei problemi, numero di messaggi necessari
al completamento del task. Tra i percorsi esaminati quelli ad una o
due vie sono fortemente decentrati, quindi, svantaggiosi in termini
di efficienza. I percorsi a pettine ed a stella, invece, sfumano le
divisioni nell'azienda consentendo flussi comunicativi più
efficienti. Ciò si riflette in un conseguente abbattimento
delle gerarchie estremamente funzionale al dinamismo dell'azienda.
Come afferma Scott : le gerarchie formali facilitano
l'esecuzione di compiti che richiedono l'efficiente coordinamento di
informazioni e decisioni di routine, mentre ostacolano lo svolgimento
di compiti che presentano problemi molto complessi o ambigui. In
particolare (si osserva)...che le gerarchie...soffocano le libere
interazioni che possono portare a correggere errori, minando il
sostegno sociale necessario per incoraggiare tutti i membri a
proporre soluzioni e riducendo gli incentivi a cercare soluzioni.
La formazione del manager
Il manager chiamato a valutare i suoi subalterni sulla base del prodotto delle loro azioni, più che sui processi, deve essere "educato" a tale mansione. Pertanto nel quadro di formazione generale che oggi come oggi accompagna qualsiasi sviluppo di carriera non possono essere tralasciate le problematiche relative all'orientamento al risultato.
Possiamo ricondurre i bisogni di formazione a tre esigenze fondamentali:
sollecitazione od implementazione dei processi di cambiamento organizzativo;
miglioramento delle performances, in relazione a quelle attese o ritenute soddisfacenti;
supporto ai processi di sviluppo del personale, finalizzati alla gestione prospettica del mercato di lavoro interno.
I bisogni formativi più utili sembrano essere quelli connessi con l'esigenza di un miglioramento della professionalità. Infatti: l'intervento formativo deve essere motivante sia intrinsecamente, sia estrinsecamente. Il soggetto deve vedere nell'intervento formativo la possibilità di migliorare la propria situazione di lavoro, in relazione al miglioramento delle "performances"..., o alla possibilità di percorrere sentieri di carriere, nel mercato interno o in quello esterno.
La formazione avviene sviluppando prevalentemente quattro aspetti principali del lavoro:
la professionalità, sviluppando nel soggetto una sensibilità verso le nuove tecnologie o nuove forme di management;
le abilità, aumentando il livello delle prestazioni mediante simulazioni o altro;
le capacità concettuali, migliorando le capacità creative o gestionali;
il comportamento, sviluppando l'atteggiamento collaborativo.
In generale la formazione non deve essere troppo specifica in relazione alla singola mansione, altrimenti verrebbero a crearsi irrigidimenti negli atteggiamenti dei manager tali da ostacolare il processo di innovazione.
Diamo infine una lista non completa di quelli che possono essere i costi, considerati come costi fissi discrezionali, connessi con l'attività di formazione:
la docenza,
l'assistenza in aula,
il materiale didattico ,
la logistica ,
la progettazione,
il controllo dell'efficacia didattica ,
il costo del lavoro relativo ai partecipanti ,
le spese di trasferta,
i costi dei struttura di competenza della funzione formazione.
Ovviamente tali costi andrebbero considerati come investimenti
veri e propri in quanto aumentano la qualità, se non la
quantità della capacità produttiva dell'azienda. Quindi
aumentano il valore aggiunto sul prodotto. Purtroppo i vantaggi sono
evidenti solo nel lungo periodo, il che comporta che essi siano
facilmente soggetti a tagli.
Un'infinita ricerca di libertà
In generale, anche se ostacolato da barriere politiche, organizzative e culturali, è l'individuo che condiziona le strutture e le norme, non viceversa. Per questo le organizzazioni vincenti sono quelle in grado di soddisfare i bisogni dell'individuo.
Secondo Maslow la struttura dei bisogni segue l'andamento
delineato dal seguente grafico :
Struttura dei bisogni e sviluppo psicologico
Esso è ordinato seguendo una scala detta di "prepotenza", nel senso che la soddisfazione di un bisogno avviene solo quando il suo precedente è stato soddisfatto. Inoltre vengono distinte due categorie di bisogni:
bisogni da deficit (fisiologici, di sicurezza);
bisogni collegati con la crescita dell'individuo che lo spingono a realizzare se stesso (appartenenza, stima, autorealizzazione).
Quelli da deficit, ovviamente, sono i primi che ricedono di essere soddisfatti, ma una volta completato il loro ciclo, per così dire, cedono il passo ai successivi che accompagnano il lavoratore per tutto il corso della sua carriera.
L'andamento dell'intensità del singolo bisogno varia con gradualità lungo il corso della sua soddisfazione. Fino a quando non emerge una nuova richiesta e così via, com'è evidenziato dall'andamento curvilineo del grafico.
Tuttavia, anche se queste esigenze vengono soddisfatte possiamo spesso (se non sempre) aspettarci che presto si svilupperà un nuovo stato di scontentezza ed irrequietezza se l'individuo non sarà occupato a fare ciò che egli individualmente è adatto a fare. Viene pertanto ribadita l'importanza di garantire il più possibile la libertà dell'individuo da parte delle aziende.
Con le nuove tecnologie c'è la concreta possibilità
di accrescere la soddisfacibilità dei bisogni collegati con la
crescita dell'individuo. Appartenenza, stima ed autorealizzazione
sono i valori da esaltare in una concezione organica dell'azienda.
Quindi l'aumento della distribuzione delle informazioni, aumentando
il grado di organicità dell'organizzazione, porta più o
meno direttamente al soddisfacimento di quel tipo di bisogni.
L'artigiano telematico
Il ruolo di un impiegato si va via via orientando sempre più verso l'abilità piuttosto che verso la professione. Sono le potenzialità imprenditoriali dell'individuo che rivestono, nel tempo, un ruolo determinante per lo sviluppo della sua carriera.
Il suo modo di lavorare è caratterizzato da nuovi bisogni e capacità quali:
la gestione di una pluralità di scopi e processi;
un atteggiamento aperto nei confronti di una cultura volta all'innovazione piuttosto che alla conservazione delle proprie competenze;
la capacità di guardare al di fuori dell'azienda in modo da cogliere le opportunità di evoluzione professionale offerte dai mercati esterni;
la disponibilità di rapporti forti e profondi con il gruppo dei capi e dei sottoposti.
In sostanza il lavoratore deve avere la capacità di gestire molteplici interessi, mentre la struttura deve favorirlo in questo. Le organizzazioni sono qualcosa di più di una struttura dove si coniugano gli interessi esistenti : esse sono luoghi dove si creano nuovi interessi.
"Considerando che 2/3 delle idee nuove originano da fonti esterne come fornitori, clienti, colleghi di altre organizzazioni etc., emergono nuovi ruoli interni specificatamente orientati in tal senso quali:
solutori di problemi,
generatori di idee,
imprenditori di idee,
ponti o liaison,
opinion leader,
portieri tecnologici (gateekeper)."
Tra questi è particolarmente significativa la figura del portiere tecnologico che contiene molte delle capacità delineate per le figure professionali del futuro. E' un individuo dotato di una certa autorevolezza tecnica nonché di buone capacità professionali accertabili. Tipicamente riveste un ruolo formale (es. capo progetto) caratterizzato da numerosi contatti con i colleghi. Possiede un atteggiamento propositivo e costruttivo rispetto ai problemi generali dell'azienda, nonché aperto ed interessato alle tematiche dell'innovazione.
Il gatekeeper è dunque uno specialista per eccellenza che, a causa della sua particolare collocazione, pur svolgendo una funzione strategica per l'azienda, non è ad essa particolarmente legato.
Questa figura probabilmente è quella che somiglia di più a colui che può esser definito come una sorta di "artigiano telematico", chiamato ad affrontare, da solo, il suo "mercato" del lavoro. Tale mercato è entrato prepotentemente all'interno delle aziende sotto forma di necessità professionali, contatti sociali, confidenza con l'innovazione, capacità di lavorare in gruppo etc.
Quella che emerge, allora, è una figura professionale caratterizzata in massima parte dalle proprie capacità, ed in minor parte dal proprio ruolo. L'organizzazione adhocratica, a matrice o, comunque, innovativa nella sua struttura sembra aver bisogno di individui da utilizzare per le loro specifiche caratteristiche in uno o più progetti paralleli. Per questo vengono richieste figure professionali altamente specializzate che operano nell'azienda come dei consulenti esterni.
Ecco perché la figura del dipendente sfuma verso quella del professionista, il quale non ricopre un ruolo, ma viene impiegato per quello che sa fare dov'è necessario, per il tempo necessario. In tal senso si richiede che evolva anche l'atteggiamento del lavoratore in termini di disponibilità a nuove forme contrattuali ed all'apprendimento.
Anche dal punto di vista della responsabilità le cose
cambiano. Un lavoro rigidamente programmato da azioni ripetitive e
procedure ben definite, non rappresenta un rischio per alcuno. Non
essendoci iniziativa personale, infatti, non c'è neanche
responsabilità personale. Ma alle nuove figure professionali
è richiesta un'ampiezza maggiore nell'attività
decisionale. Per questo, accanto alle caratteristiche citate,
c'è anche quella di esser pronti ad assumersi
responsabilità maggiori e, per questo, a correre più
rischi. Non sembra, pertanto, essere più accettabile,
soprattutto dall'azienda, il modello rilevato dal Crozier
nell'Amministrazione Pubblica Francese di un complesso di regole
che proteggevano i livelli più bassi della gerarchia, dando
luogo ad una sorta di democrazia perversa ai livelli più
bassi : tutti erano trattati in modo più o meno eguale
poiché tutti erano controllati dallo stesso opprimente insieme
di regole.
Alcune problematiche risolvibili con il telelavoro legate alla mansione del capo progetto
|
Problematiche prevalentemente relative ad un'azienda grande e fortemente burocratizzata |
Problematiche comuni |
Problematiche prevalentemente relative ad un'azienda piccola con budget più limitati |
Possibili soluzioni |
|
|
II lavoro risultava bloccato dalla mancanza di un tecnico capace di configurare la connessione tra i PC per permettere l'uso del programma FM |
|
La possibilità di avere un'assistenza tecnica, in grado di intervenire direttamente sul cliente da una postazione remota, renderebbe l'intervento più rapido. Interverrebbe, infatti, la prima postazione disponibile indipendentemente dalla sua collocazione geografica. Per questo serve il potenziamento delle strutture di collegamento tra il capo progetto e le diverse parti dell'azienda onde far divenire prassi abituale il ricorso a tali mezzi. |
|
Presso il cliente spesso si viene interrotti nel proprio lavoro per rispondere a domande non connesse con il programma della giornata con conseguente aumento dei tempi di lavoro |
|
|
La possibilità di un appuntamento in teleconferenza spinge entrambe le parti (il cliente da una parte ed il capo progetto dall'altra) a concentrarsi sui problemi più importanti, limitando le divagazioni in argomenti secondari. |
|
|
Durante la stesura dei documenti che formalizzano lo stato di avviamento del prodotto (es. milestones) emerge la necessità di facilitare la al massimo i contatti con tutti i partecipanti al progetto |
|
Una maggiore cultura dello scambio dei documenti, legata all'uso abituale di programmi per workgroup, unitamente alla facilità di realizzare collegamenti. |
|
|
La presenza costante del capo progetto determina nei consulenti una specie di attenzione eccessiva al processo piuttosto che al prodotto. Viene così a ridursi l'iniziativa personale nel conseguimento dell'obiettivo ed aumentano le richieste di intervento in mansioni abitualmente delegate ai soli consulenti. |
|
Il fatto di dover chiamare apposta il capo progetto, il quale fisicamente non sta sempre dal cliente, può stimolare i consulenti a trovare soluzioni autonome. Si alleggerisce così il carico di lavoro del capo progetto. E, al contempo, si ottiene un più reale controllo per obiettivi. |
|
|
|
Mancanza di documentazione essenziale per il conseguimento di un obiettivo altrimenti realizzabile in sede centrale. |
La possibilità di collegarsi ad una banca dati centrale, oppure di rimanere presso la sede centrale pur svolgendo a distanza il proprio lavoro dal cliente. |
|
La presenza fisica presso un cliente impedisce, durante eventuali tempi morti, il controllo dell'attività presso altri clienti. |
|
|
Collegarsi con più clienti da postazione remota, neutrale, fissando appuntamenti finitamente localizzati nel tempo. |
|
Telelavorabilità dei capi Progetto Gruppo FORMULA Il rapporto costi/benefici |
|
|
|
|
COSTI PER IMPIEGATO CHE TELELAVORA |
|
|
|
|
|
COMPAIONO UNA VOLTA SOLA |
RICORRENTI (Annuali) |
NOTE |
|
Formazione addizionale |
800.000 |
|
|
|
Nuove installazioni |
620.000 1.500.000 1.500.000 1.290.000 |
900.000 |
|
|
Costi di collegamento |
|
6.000.000 |
|
|
Computer portatile |
5.000.000 |
|
|
|
Tecnologie per teleconferenze |
500.000 50.000 376.000 875.000 490.000 495.000 50.000 |
|
|
|
Nuovo software |
2.000.000 |
|
|
|
Trasporto di equipaggiamento legato ai computer |
50.000 |
|
|
|
Miglioramento/Installazione della postazione |
700.000 |
|
|
|
TOTALE INVESTIMENTI |
16.296.000 |
6.996.000 |
|
|
Ammortamenti |
|
3.259.200 |
|
|
TOTALE COSTI DIRETTI |
16.296.000 |
10.255.200 |
|
|
BENEFICI |
COMPAIONO UNA VOLTA SOLA |
RICORRENTI (Annuali) |
NOTE |
|
Riduzione tempi e costi di trasporto |
|
1.620.000 |
|
|
Riduzione spazi per uffici e loro costi |
|
7.000.000 |
|
|
Aumento della produttività del lavoratore |
|
50.400.000 |
Un capo progetto (dati FORMULA) costa circa Lit.1.400.000 al giorno al cliente per un numero di giorni lavorativi annui pari a 180. Il suo fatturato sarà di Lit. 252.000.000. Il 20% dei quali è Lit. 50.400.000. |
|
Diminuzione dei tempi di malattia |
|
490.000 |
|
|
TOTALE BENEFICI ANNUALI (UTILE LORDO) |
|
59.510.000 |
|
|
BENEFICI NETTI ANNUALI (UTILE NETTO) |
|
49.254.800 |
|
|
BENEFICI NETTI PRIMO ANNO |
32.958.800 |
|
|
Calcolo del Valore Attuale Netto (VAN), del R.O.I. e del punto di pareggio
Questi calcoli vengono effettuati sulla base delle seguenti ipotesi preliminari:
|
Tabella dei flussi di cassa |
|
|
|
|
|
Flusso\anno |
t0 |
t1 |
t2 |
t3 |
|
Investimenti |
16.296.000 |
|
|
|
|
Fondo ammortamento |
|
3.259.200 |
6.518.400 |
9.777.600 |
|
Valore contabile di fine anno |
16.296.000 |
13.036.800 |
9.777.600 |
6.518.400 |
|
Disponibilità (totale benefici annuali) |
|
59.510.000 |
59.510.000 |
66.028.400 |
|
Costo del venduto |
|
-6.000.000 |
-6.000.000 |
-6.000.000 |
|
Altri costi |
|
-996.000 |
-996.000 |
-996.000 |
|
- Ammortamento |
|
-3.259.200 |
-3.259.200 |
-3.259.200 |
|
= Profitto Imponibile (benefici netti annuali) |
|
49.254.800 |
49.254.800 |
55.773.200 |
|
- Imposte (37%) |
|
-18.224.276 |
-18.224.276 |
-20.636.084 |
|
= Utile Netto |
|
31.030.524 |
31.030.524 |
35.137.116 |
|
+ Ammortamento |
|
3.259.200 |
3.259.200 |
3.259.200 |
|
=Disponibilità dopo le imposte |
-16.296.000 |
34.289.454 |
34.289.454 |
38.396.316 |
|
Valore Attuale (5,85%) |
-16.296.000 |
32.394.383 |
30.604.046 |
32.375.536 |
|
VAN |
79.059.965 |
|
|
|
|
|
CALCOLO DEL R.O.I. |
|
|
|
Anni |
Capitale investito (TOTALE INVESTIMENTI ANNUALI) attualizzato |
Utile netto (Benefici netti annuali) attualizzato |
R.O.I. annuale |
|
1 |
16.296.000+6.996.000/(1+0,0585) =22.905.353 |
49.254.800/(1+0,0585)=46.554.631 |
2.03 |
|
2 |
6.996.000/(1+0,0585)2=6.247.025 |
49.254.800/(1+0,0585)2=43.981.702 |
7.04 |
|
3 |
6.996.000/(1+0,0585)3=5.901.772 |
55.773.200/(1+0,0585)3=47.027.617 |
7.97 |
|
Calcolo del punto di pareggio |
VALORI IN LIT. |
|
Totale costi diretti |
10.255.200 |
|
Fatturato medio annuo di un capo progetto |
252.000.000 |
|
percentuale minima di telelavoro |
=4,06% |
Quindi basta appena un aumento del 4,06% della produttività annuale di un capo progetto per andare in pareggio. I dati mostrano quanto presto verrebbe raggiunto il punto di pareggio.
Tale aumento, espresso in percentuale, può
tradursi anche nel minimo numero delle ore di
che il telelavoratore risparmia per effettuare la stessa
quantità di lavoro. Infatti, al punto
di pareggio, corrisponde una quantità di lavoro svolto
superiore a quella che si sarebbe ottenuta in assenza di telelavoro
del valore percentuale indicato. Quindi, per ottenere una
quantità di lavoro uguale dal telelavoratore, occorrono meno
ore, in misura della stessa percentuale, rispetto ad un lavoratore
normale. Tale valore corrisponde al 4,06% di 180 ore, poco più
di 7 ore.
Alcune problematiche risolvibili con il telelavoro legate alla mansione del capo progetto
|
Problematiche prevalentemente relative ad un'azienda grande e fortemente burocratizzata |
Problematiche comuni |
Problematiche prevalentemente relative ad un'azienda piccola con budget più limitati |
Possibili soluzioni |
|
|
II lavoro risultava bloccato dalla mancanza di un tecnico capace di configurare la connessione tra i PC per permettere l'uso del programma FM |
|
La possibilità di avere un'assistenza tecnica, in grado di intervenire direttamente sul cliente da una postazione remota, renderebbe l'intervento più rapido. Interverrebbe, infatti, la prima postazione disponibile indipendentemente dalla sua collocazione geografica. Per questo serve il potenziamento delle strutture di collegamento tra il capo progetto e le diverse parti dell'azienda onde far divenire prassi abituale il ricorso a tali mezzi. |
|
Presso il cliente spesso si viene interrotti nel proprio lavoro per rispondere a domande non connesse con il programma della giornata con conseguente aumento dei tempi di lavoro |
|
|
La possibilità di un appuntamento in teleconferenza spinge entrambe le parti (il cliente da una parte ed il capo progetto dall'altra) a concentrarsi sui problemi più importanti, limitando le divagazioni in argomenti secondari. |
|
|
Durante la stesura dei documenti che formalizzano lo stato di avviamento del prodotto (es. milestones) emerge la necessità di facilitare la al massimo i contatti con tutti i partecipanti al progetto |
|
Una maggiore cultura dello scambio dei documenti, legata all'uso abituale di programmi per workgroup, unitamente alla facilità di realizzare collegamenti. |
|
|
La presenza costante del capo progetto determina nei consulenti una specie di attenzione eccessiva al processo piuttosto che al prodotto. Viene così a ridursi l'iniziativa personale nel conseguimento dell'obiettivo ed aumentano le richieste di intervento in mansioni abitualmente delegate ai soli consulenti. |
|
Il fatto di dover chiamare apposta il capo progetto, il quale fisicamente non sta sempre dal cliente, può stimolare i consulenti a trovare soluzioni autonome. Si alleggerisce così il carico di lavoro del capo progetto. E, al contempo, si ottiene un più reale controllo per obiettivi. |
|
|
|
Mancanza di documentazione essenziale per il conseguimento di un obiettivo altrimenti realizzabile in sede centrale. |
La possibilità di collegarsi ad una banca dati centrale, oppure di rimanere presso la sede centrale pur svolgendo a distanza il proprio lavoro dal cliente. |
|
La presenza fisica presso un cliente impedisce, durante eventuali tempi morti, il controllo dell'attività presso altri clienti. |
|
|
Collegarsi con più clienti da postazione remota, neutrale, fissando appuntamenti finitamente localizzati nel tempo. |