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Facoltà di Scienze Politiche
Corso di Laurea in Economia Bancaria, Finanziaria e Assicurativa
A.A. 1999-2000
Appello straordinario di Aprile: 4/4/2001
Cattedra: Organizzazione Aziendale
Relatore: Prof. Francesco Paoletti
INDICE
2.1 Gli anni Sessanta
2.2 Gli anni Settanta
2.3 Gli anni Ottanta
2.4 Gli anni Novanta
4. La diffusione del telelavoro
1.1 La socializzazione come processo interattivo
1.2 La socializzazione come processo continuo
1.3 La socializzazione adulta
1.4 Una definizione della socializzazione al lavoro
1.5 Costrutti e ridondanza concettuale
2.1 Un modello integrativo del commitment
2.2 Gli antecedenti
2.3 Le conseguenze
2.3.1 Organizational commitment e turnover
2.3.2 Organizational commitment e comportamenti di
cittadinanza organizzativa
3.1 Origini ed evoluzione dell’identificazione con l’organizzazione
3.2 La Teoria dell’Identità Sociale (Social Identity Theory)
3.2.1 Comportamento interpersonale e comportamento
intergruppi
3.2.2 La categorizzazione sociale
3.2.3 Identità e confronto sociale
3.3 Il concetto di identificazione con l’organizzazione
3.3.1 L’intensità dell’identificazione con l’organizzazione
3.4 Gli antecedenti
3.4.1 L’attrattività dell’identità organizzativa percepita
3.4.2 L’attrattività dell’immagine esterna percepita
3.4.3 L’attrattività dell’immagine del prodotto
3.5 Le conseguenze
3.5.1 Identificazione e organizational commitment
3.5.2 Identificazione e autostima basata sull’appartenenza
all’organizzazione
3.5.3 Identificazione e comportamenti di cittadinanza
organizzativa
4.1 La psicologia del possesso
4.1.1 Il legame tra il possesso e il sé
4.1.2 Lo sviluppo del senso di appropriazione e il sé
4.2 Il concetto di psychological ownership
4.3 Gli antecedenti
4.3.1 La complessità delle mansioni assegnate
4.3.2 L’intensità del commitment affettivo
4.4 Le conseguenze
4.4.1 Psychological ownership e turnover
4.4.2 Psychological ownership e senso di responsabilità
4.4.3 Psychological ownership e comportamenti di
cittadinanza organizzativa
APPENDICE. L’identificazione professionale
1.1 La teoria dei costi di transazione
1.1.1 La definizione di transazione
1.1.2 Le ipotesi comportamentali
1.1.3 Le dimensioni critiche di una transazione
1.2 Le strutture di governo delle risorse umane
4.1 Lo studio di Williamson
4.2 L’efficienza del telelavoro
e contrattuali
4.2.2 Il grado di gerarchia
4.2.4 Le classificazione dell’efficienza
4.3 Corsi e ricorsi storici: dal putting-out al telelavoro
ex art. 4 st. lav.
IV LE CONDIZIONI DI TELELAVORABILITÀ DELLE MANSIONI
1. Analisi e progettazione microstrutturale
1.1 L’integrazione dei compiti in mansioni
1.2 Le caratteristiche delle mansioni
1.3 Interdipendenze residue e meccanismi di coordinamento
1.4 La progettazione microstrutturale
2. La progettazione delle mansioni telelavorabili
2.1 Analisi delle preferenze
2.2 Le condizioni di telelavorabilità delle mansioni
2.2.1 Interdipendenze semplici
2.2.2 Interdipendenze miste
2.2.3 Interdipendenze semicomplesse
2.2.4 Interdipendenze complesse
2.2.5 Sintesi dell’analisi
2.3 Prospettiva individuale e prospettiva sociale di
progettazione di mansioni telelavorabili
1. Premessa
2. Il telelavoro nelle compagnie di telecomunicazioni
2.1 Sintesi delle esperienze settoriali
3. Il telelavoro nelle compagnie informatiche
3.1 Sintesi delle esperienze settoriali
4. Il telelavoro in altri settori di attività
4.1 Sintesi delle esperienze settoriali
5. Valutazione dei risultati della ricerca empirica e sintesi teorica
Riferimenti bibliografici
Riferimenti web
ABSTRACT
Si definisce telelavoro un’attività immateriale svolta a distanza dalla sede aziendale mediante l’impiego delle nuove tecnologie informatiche e telematiche.
Le tipologie di telelavoro possono essere individuate in base a due dimensioni analitiche: il tempo e lo spazio. Il tempo di telelavoro è definito in base alla distribuzione temporale dei carichi di lavoro. Esso può essere di due tipi:
In entrambi i casi, la distribuzione del monte ore è affidata alla discrezionalità del telelavoratore, fatti salvi accordi di reperibilità convenuti con l’azienda.
Lo spazio di telelavoro è definito in base al luogo di svolgimento dell’attività. In particolare, la definizione di spazio è incentrata sul concetto di “ufficio”. Le attività tradizionalmente classificate come lavoro d’ufficio possono essere svolte in una pluralità di luoghi dislocati sul territorio, interconnessi con la sede aziendale attraverso tecnologie informatiche e telematiche. Ogni spazio di telelavoro dislocato può quindi essere definito “ufficio”, indipendentemente che esso sia mobile o fisicamente determinato (ad esempio, ufficio presso telecentro, ufficio a casa, ecc.). In questo senso, si possono individuare tre tipologie principali di “ufficio”:
Combinando in coppie le singole dimensioni temporali e spaziali, si propongono le seguenti sei tipologie di telelavoro:
1) Telelavoro semimobile (UFFICIO MOBILE, VERTICALE). L’attività telelavorativa è svolta da un ufficio mobile dotato di sistemi informatici e telefonici mobili solo per alcuni giorni alla settimana. Il telelavoratore completa la sua settimana lavorativa presso la sede aziendale.
2) Telelavoro mobile (UFFICIO MOBILE, ORIZZONTALE). L’attività telelavorativa è prestata mediante una postazione mobile per l’intera settimana lavorativa. In questo caso, i contatti del telelavoratore con la propria azienda avvengono integralmente attraverso sistemi informatici e telefonici mobili.
3) Telelavoro semidecentrato (UFFICIO DECENTRATO, VERTICALE). Per alcuni giorni della settimana lavorativa l’attività viene prestata in un ufficio delocalizzato (ad esempio, presso un centro di telelavoro di proprietà dell’azienda), mentre nei rimanenti è svolta nella sede aziendale. L’ufficio delocalizzato e la sede aziendale sono collegati telematicamente.
4) Ufficio satellite (UFFICIO DECENTRATO, ORIZZONTALE). L’attività telelavorativa viene prestata a tempo pieno da un ufficio decentrato collegato telematicamente alla sede centrale. Può accadere, a volte, che l’azienda preferisca dislocare i propri dipendenti in un telecentro privato attrezzato per il lavoro a distanza.
5) Telelavoro a domicilio
alternato (UFFICIO
A DOMICILIO, VERTICALE). L’attività lavorativa viene prestata in parte a casa, utilizzando
collegamenti telematici con l’azienda, e in parte in ufficio.
6) Telelavoro a domicilio continuato, Azienda virtuale (UFFICIO A DOMICILIO, ORIZZONTALE). Nel caso di telelavoro a domicilio continuato, il telelavoratore svolge la sua attività esclusivamente da casa, impiegando servizi telematici per comunicare con l’azienda e eventualmente con i clienti.
Le aziende virtuali sono fondate esclusivamente sul telelavoro. Non esiste una sede centrale, ma una rete di funzioni dislocate sul territorio, che interagiscono sfruttando tecnologie informatiche e telematiche.
L’insieme delle tipologie di telelavoro individuate mediante la combinazione delle dimensioni temporali e spaziali sono riassunte nella seguente matrice.
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|
TEMPO
|
||
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VERTICALE |
ORIZZONTALE |
||
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SPAZIO |
UFFICIO MOBILE |
Telelavoro semimobile |
Telelavoro mobile |
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UFFICIO DECENTRATO |
Telelavoro semidecentrato |
Ufficio satellite |
|
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UFFICIO A DOMICILIO |
Telelavoro a domicilio
alternato |
Telelavoro a domicilio
continuato, Azienda virtuale |
|
2. I
processi di socializzazione lavorativa
La socializzazione al lavoro consiste in un processo in grado di incidere ampiamente sulla struttura psicologica di un individuo e, in particolare, sulla sua identità. Ne deriva che essa non può essere interpretata restrittivamente come un semplice processo di apprendimento dei contenuti di ruolo. Ad avviso di Sarchielli (1978, pagg. 48-49), si può
“ipotizzare la
socializzazione lavorativa come un processo di formazione di un’identità
psico-sociale con tutti i suoi valori, conoscenze, atteggiamenti fusi in un
quadro di riferimento o meglio in un «set di disposizioni», (…) che appare in
grado di governare il comportamento in un grande numero di esperienze
professionali ed extra-professionali”.
Secondo Schein (1976) l’organizzazione di lavoro in cui una persona viene e operare, possiede una
“trama definita di norme, valori e modelli comportamentali che rappresentano un criterio iniziale, seppure relativamente grossolano” (Sarchielli, 1978, pag. 49)
con cui un novizio deve confrontarsi. Allora, il suo inserimento nell’organizzazione dipende molto dalla sua “dotazione di partenza” (Sarchielli, 1978). Infatti, ogni persona entra nell’organizzazione con un patrimonio individuale di valori e modelli comportamentali. Qualora non si presentino discordanze significative, il processo di socializzazione assumerà la forma di conferma delle caratteristiche possedute dal novizio (Sarchielli, 1978). Se, al contrario, i valori e i modelli comportamentali del novizio discordano sensibilmente dalle attese dell’organizzazione, allora il processo di socializzazione diviene più complesso. Esso può presentare due fasi, la prima destrutturante o di desocializzazione, la seconda costruttiva (Sarchielli, 1978).
Durante la fase destrutturante il novizio percepisce il giudizio negativo dato dall’organizzazione e la necessità di ridefinire se stesso in funzione del ruolo da assumere. La seconda fase, invece, viene realizzata attraverso modalità in grado di influire sui diversi legami psicologici che una persona può instaurare con la propria organizzazione di lavoro o con la professione esercitata. La costituzione di tali legami favorisce l’assunzione di comportamenti individuali in linea con gli interessi aziendali (forte orientamento alla collaborazione, prestazioni extra-ruolo, ecc.) e la longevità della relazione di lavoro.
L’analisi che si propone successivamente è limitata all’esame di quattro costrutti: l’organizational commitment, l’identificazione organizzativa, la psychological ownership, l’identificazione professionale.
a) Organizational commitment. Dai primi anni Sessanta a oggi, i diversi autori che si sono occupati del commitment hanno definito il costrutto in modo molto eterogeneo.
Per commitment calcolativo (continuance commitment) si intende la propensione di una persona a rimanere nell’organizzazione derivante dalla valutazione dei costi relativi all’uscita (Becker, 1960; Meyer e Allen, 1987).
Successivamente, Porter, Steers, Mowday e Boulian (1974) hanno definito il commitment come l’identificazione e il coinvolgimento con un’organizzazione. Questa definizione è stata successivamente classificata come commitment affettivo (affective commitment).
Secondo Wiener (1982), invece, il commitment può essere definito come l’insieme
delle pressioni normative interne a una persona che inducono comportamenti
individuali conformi agli obiettivi organizzativi. Tale forma di commitment è
stata denominata commitment normativo
(normative commitment) (Meyer e
Allen, 1987).
Più recentemente, Meyer e Allen (1987; Allen e Meyer, 1990) hanno proposto una concettualizzazione del commitment di tipo integrativo, considerando il commitment calcolativo, il commitment affettivo e il commitment normativo come altrettante componenti di impegno verso l’organizzazione.
b)
Identificazione organizzativa. L’identificazione con l’impresa può
essere definita come il grado di sovrapposizione percepito tra l’identità
sociale individuale e quella organizzativa (Bergami, 1996). In altri termini,
l’individuo in maniera variabile impiega gli attributi ritenuti salienti
dell’organizzazione per definire la propria identità sociale.
c) Psychological ownership. Si può definire la psychological ownership come quello stato in cui un individuo sente un oggetto come il proprio (Pierce, Van Dyne e Cummings, 1994).
d) Identificazione professionale. Si può definire l’identificazione professionale come un legame psicologico che l’individuo instaura con la sua professione piuttosto che con l’organizzazione di lavoro. Questo legame può essere sperimentato dai cosiddetti professionisti aziendali.
La decisione di adottare
stabilmente il telelavoro determina per l’azienda la necessità di riconcepire
la propria microstruttura in funzione delle peculiarità tecniche e sociali che
il lavoro a distanza comporta. È importante sottolineare che nella prassi
aziendale, tuttavia, prevale un generale orientamento alla delocalizzazione
delle mansioni esistenti anche quando è terminata la fase di sperimentazione.
Il coordinamento efficace ed efficiente di legami di interdipendenza residua tra le mansioni telelavorate comporta la valutazione di alcuni aspetti specifici:
· le relazioni di interdipendenza hanno contenuto prevalentemente informativo;
· la natura delle interdipendenze unitamente al livello di complessità informativa condizionano la scelta delle combinazioni spazio-temporali di telelavoro;
Le condizioni di telelavorabilità delle mansioni possono essere descritte in termini di
1) natura delle relazioni di interdipendenza;
2) livello di complessità informativa.
Raggruppando le interdipendenze sequenziali e pooled, da un lato, e le interdipendenze reciproche e intensive, dall’altro, si ottengono due classi di legami di influenza. Combinando queste ultime con condizioni di bassa e alta complessità informativa si propongono le quattro classi di relazioni riassunte nella seguente matrice.
|
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COMPLESSITÀ
INFORMATIVA
|
||
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BASSA |
ALTA |
||
INTERDIPENDENZE
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POOLED/ SEQUENZIALI |
INTERDIPENDENZE SEMPLICI |
INTERDIPENDENZE MISTE |
|
RECIPROCHE/ INTENSIVE |
INTERDIPEDENZE
SEMICOMPLESSE |
INTERDIPENDENZE COMPLESSE |
|
Le relazioni interdipendenti riguardano la condivisione delle medesime risorse virtuali aziendali o la trasmissione di informazioni strutturate e/o ripetitive.
Data la natura dei legami, si ritiene che le mansioni caratterizzate da interdipendenze semplici siano ampiamente telelavorabili e che la destrutturazione del tempo e dello spazio non accresca il fabbisogno di coordinamento.
Inoltre, si suggerisce che l’esistenza di tali condizioni possa permettere implementazioni del telelavoro secondo qualsiasi combinazione spazio-temporale. In particolare, anche la soluzione tempo orizzontale, se adeguatamente supportata da strumenti tecnologici, dovrebbe essere in grado di soddisfare le necessità di flussi informativi unidirezionali e la condivisione a distanza di risorse aziendali immateriali. Peraltro, l’esistenza di interdipendenze semplici, anche in caso di processi di trasformazione materiale, si è storicamente rivelata compatibile con la delocalizzazione produttiva. In questo senso, il putting-out è l’esempio più rilevante di decentramento territoriale di singole fasi produttive interconnesse sequenzialmente tra loro.
La divisione del lavoro per progetti in un contesto caratterizzato da bassa complessità informativa dovrebbe permettere l’osservabilità dei risultati ottenuti dai singoli telelavoratori. La conoscenza dei risultati individuali consente il coordinamento efficace ed efficiente delle interdipendenze semplici residue, facendo ricorso prevalentemente a sistemi di incentivo (forme di ricompensa e premi di produzione individuali) e a regole e procedure per l’uso condiviso di risorse.
In definitiva, in presenza di relazione di interdipendenze semplici, i meccanismi di coordinamento di mercato agiscono in modo efficiente.
Le relazioni interdipendenti riguardano la condivisione delle medesime risorse virtuali aziendali o la trasmissione di informazioni destrutturate e/o poco ripetitive. L’elevata complessità informativa è quindi ricollegabile alle contingenze che caratterizzano le attività oppure alla numerosità di informazioni da trattare, ma non a difficoltà nella misurabilità dei risultati individuali né a un’alta intensità di ricerca.
Come nella situazione precedente, la natura dei legami consente un’ampia televorabilità delle mansioni secondo una qualsiasi combinazione spazio-temporale.
Tuttavia, l’elevata incertezza accresce il fabbisogno di coordinamento e nuovi meccanismi devono essere predisposti in aggiunta ai precedenti. L’integrazione delle regole formali con norme socialmente accettate può contribuire a ridurre i conflitti e a prescrivere le modalità corrette di azione.
Inoltre, la delocalizzazione territoriale implica necessariamente una delega di potere decisionale ai telelavoratori e una forte limitazione al controllo delle loro azioni. Di conseguenza, l’impiego della gerarchia sarà circoscritto sia sotto il profilo decisionale che di controllo (gerarchia decentrata). Il livello superiore accentrato stabilisce le “premesse decisionali” (Grandori, 1995) ai comportamenti individuali assegnando discriminatamente i progetti ai telelavoratori dispersi e assolvendo una generale funzione di indirizzo e supporto. Il controllo gerarchico, invece, assume la forma di controllo informatico a distanza con la finalità di rilevare l’assiduità e la qualità dell’impegno individuale. Peraltro, considerato che la divisione del lavoro in progetti permette l’osservabilità dei risultati, l’impiego della gerarchia con finalità di controllo delle azioni individuali appare inutile e costoso.
In definitiva, sebbene in questo caso le interdipendenze sequenziali e pooled siano complicate da un’accresciuta complessità informativa, l’eventuale impiego di processi di socializzazione non sarebbe giustificato dalle reali esigenze di coordinamento esistenti.
Le relazioni interdipendenti riguardano lo scambio di informazioni strutturate e/o ripetitive o un’ampia cooperazione multidirezionale tra gli attori finalizzata al compimento di un’azione comune. Tali relazioni si sviluppano, quindi, in condizioni di relativa stabilità del contenuto delle mansioni, scarsa intensità di ricerca e misurabilità dei risultati individuali.
La natura dei legami di interdipendenza influisce sulle condizioni spazio-temporali della telelavorabilità delle mansioni. In generale, il tempo orizzontale non prevede opportunità di interazioni personali tra i telelavoratori, limitando le possibilità di scambio e cooperazione all’utilizzo di mezzi di comunicazione. Questo fatto può avere delle conseguenze diverse sui due tipi di interdipendenza semicomplesse. Infatti, nel caso di interdipendenze reciproche lo scambio di informazioni tra telelavoratori e tra questi e i colleghi in sede può essere adeguatamente supportato attraverso strumenti di comunicazione asincroni (e-mail) e interattivi (telefono, videotelefono e videoconferenze). Al contrario, nel caso di interdipendenze intensive, la cooperazione tra lavoratori dispersi e la ridefinizione vicendevole delle azioni individuali necessarie al compimento di un’azione comune richiedono interazioni frequenti e approfondite che, probabilmente, anche ricchi mezzi di comunicazione non possono assicurare in modo completo.
Inoltre, è importante sottolineare che in entrambi i casi la lievitazione dei costi relativi alle comunicazioni potrebbe ridurre l’interesse per il telelavoro.
Tuttavia, se la scelta del tempo orizzontale fosse combinata con la forma dell’ufficio decentrato (ufficio satellite), si potrebbe concentrare nello stesso luogo un gruppo di telelavoratori con elevata specificità e assegnatario di mansioni correlate intensivamente tra loro. In questo modo, si otterrebbe una relazione continua e diretta tra i membri del gruppo di lavoro e una riduzione significativa dei costi di comunicazione. Nel complesso, comunque, il tempo orizzontale appare una soluzione eccessivamente problematica e dagli elevati costi d’uso se le mansioni telelavorate sono legate tra loro da interdipendenze semicomplesse.
In alternativa, il tempo verticale dovrebbe permettere di risolvere i problemi legati alla dispersione territoriale. In effetti, la presenza in sede per una parte della settimana consentirebbe di concentrare in questi giorni le relazioni di scambio reciproche e la definizione dell’indirizzo delle azioni individuali e delle modalità di cooperazione attraverso contatti informali con colleghi e superiori, riunioni, decisioni di gruppo.
Riguardo alle opzioni spaziali, si ritiene che l’ufficio mobile apporti un’elevata utilità relativamente a mansioni poco correlate con altre, richiedenti alta mobilità territoriale e rivolte principalmente ai rapporti esterni dell’impresa (ad esempio, clienti, fornitori, ecc.). In questo senso, le sue caratteristiche, soprattutto nella tipologia telelavoro mobile, non appaiono idonee alla delocalizzazione di mansioni con interdipendenze reciproche o intensive.
La natura dei legami di interdipendenza complica le esigenze di coordinamento. Il formarsi dinamico e cooperativo delle informazioni necessarie allo svolgimento delle mansioni interdipendenti richiede un aggiustamento continuo tra gli attori, soprattutto in situazioni in cui prevalgono conflitti di orientamento o di opinione.
Tuttavia, la destrutturazione del tempo e dello spazio può rendere insufficiente l’impiego del solo mutuo aggiustamento per la regolazione di interdipendenze semicomplesse. In effetti, l’autonomia decisionale può incoraggiare riduzioni dell’impegno individuale, mentre l’autocontrollo può favorire indulgenze «pro domo sua» (Milgrom e Roberts, 1992). I rischi di conflitti di interesse e potenziale opportunismo possono essere ridotti significativamente attraverso la congiunzione degli obiettivi individuali e organizzativi. Di conseguenza, il mix dei meccanismi di coordinamento deve essere integrato con meccanismi indiretti di allineamento di obiettivi basati sui processi di socializzazione.
In condizioni di bassa complessità informativa, i processi di socializzazione possono assumere la forma dell’organizational commitment o dell’identificazione con l’impresa.
Un elevato livello di commitment affettivo comporta la condivisione e l’accettazione degli obiettivi e dei valori organizzativi e la disponibilità a impegnarsi assiduamente per l’azienda. Allo stesso modo, un legame di commitment normativo esprime un obbligo morale a comportarsi conformemente agli obiettivi organizzativi.
Inoltre, la dispersione territoriale potrebbe indurre i telelavoratori ad essere più aggressivi e meno disponibili a collaborare e ridefinire l’azione individuale in favore dell’azione comune. Tuttavia, se i lavoratori dispersi sono committed tenderanno ad assumere spontaneamente comportamenti di cittadinanza organizzativa. Così, l’attività individuale sarà svolta con diligenza (coscienziosità), con la predisposizione ad acquisire e diffondere informazioni utili ai fini di un’efficiente azione organizzativa (virtù civica) e con un generale spirito di disponibilità ad aiutare i colleghi e a cooperare con loro (altruismo e cortesia).
L’identificazione con l’impresa implica un legame psicologico più intenso rispetto al precedente, derivante dalla sovrapposizione percepita dell’identità sociale individuale e l’identità organizzativa.
In generale, ci si può aspettare che telelavoratori fortemente identificati tendano ad assumere comportamenti positivi verso l’organizzazione e a intensificare la cooperazione con i propri colleghi in misura maggiore rispetto a telelavoratori non identificati.
Inoltre, il mantenimento della propria identità sociale è strettamente legata alla sopravvivenza e al successo organizzativo. In questo senso, ci si può attendere che un elevato grado di identificazione con l’impresa determini un forte livello di commitment affettivo e normativo e favorisca l’assunzione spontanea di comportamenti individuali extra-ruolo.
d) Interdipendenze complesse
Le relazioni interdipendenti riguardano lo scambio di informazioni destrutturate e/o uniche o un’ampia cooperazione multidirezionale tra gli attori finalizzata al compimento di un’azione comune. Questa volta il contenuto delle mansioni appare sottoposto a numerose contingenze e richiede la produzione di nuove conoscenze o la ricerca di soluzioni innovative. Anche il numero delle informazioni e delle alternative da considerare è molto elevato, mentre i risultati e i comportamenti individuali risultano poco osservabili.
Relativamente all’influenza che la relazione di interdipendenze complesse possa avere sulla scelta delle soluzioni spazio-temporali di telelavoro, si possono estendere integralmente e a maggior ragione le considerazioni formulate per la classe di relazioni precedente.
Anche in questo caso il coordinamento si basa principalmente su meccanismi indiretti di allineamento di obiettivi. Tuttavia, l’alta professionalità e la complessità delle interdipendenze che caratterizzano le mansioni suggeriscono l’impiego delle due restanti forme di socializzazione introdotte, cioè la psychological ownership e l’identificazione professionale, in alternativa alle precedenti.
I telelavoratori che svolgono mansioni complesse investono nell’azienda le proprie competenze, le loro risorse fisiche, psicologiche e creative. Tale investimento personale può probabilmente generare un senso di appropriazione psicologica della propria organizzazione di lavoro (Pierce et al., 1994). I telelavoratori che nutrono sentimenti di psychological ownership tenderanno ad assumere comportamenti protettivi verso l’organizzazione e, più in generale, a svolgere il proprio lavoro con forte senso di responsabilità. Inoltre, il mantenimento dell’inclusione dell’azienda nel sé favorirà l’assunzione spontanea di comportamenti di cittadinanza organizzativa.
La maturazione di un senso di appropriazione psicologica dell’organizzazione di lavoro può essere favorita anche dall’attribuzione di diritti di proprietà o di ricompensa residuale ai telelavoratori. In effetti, è abbastanza intuitivo che la proprietà azionaria o il coinvolgimento nei risultati economici dell’azienda rafforzi l’interesse personale nell’organizzazione e che, di conseguenza, possa favorire anche un senso di psychological ownership.
Il contenuto variabile e ad alta intensità di ricerca delle mansioni può alimentare il fabbisogno di apprendimento di telelavoratori identificati con la loro professione. L’elevata specificità dei telelavoratori crea l’incentivo a ricercare la loro crescita professionale all’interno dell’impresa (commitment calcolativo). Inoltre, un legame psicologico intenso con una professione può collegarsi a un senso di appropriazione della stessa. In questo caso, il mantenimento del proprio self induce a trovare conferme della propria identità professionale attraverso risultati positivi del lavoro svolto. Infine, valori e principi deontologici tendono a sostituire norme e procedure organizzative nella regolazione della condotta individuale.
e) Sintesi dell’analisi
Le soluzioni spazio-temporali e il mix dei meccanismi di coordinamento efficaci ed efficienti relativi alle quattro classi di relazioni residuali descritte sono riassunte nella tabella successiva.
Negli ultimi due casi di relazioni residuali, la telelavorabilità sotto il profilo del coordinamento è ottenuta attraverso l’impiego dei processi di socializzazione. Tuttavia, l’inclusione di tali processi nel mix dei meccanismi di coordinamento determina un aumento dei costi relativi. In questo senso, occorre valutare la disponibilità delle aziende ad investire risorse per l’attuazione di processi socializzazione al loro interno.
L’impressione generale è che i costi del coordinamento sommati a quelli di impianto delle postazioni e delle comunicazioni (potenzialmente elevati) potrebbero ridurre la convenienza a ricorrere al telelavoro per mansioni complesse e fortemente interrelate, almeno nel breve periodo. Paradossalmente, mansioni di questo tipo (assegnate a tecnici e professionisti) sono quelle che nelle organizzazioni già possiedono caratteristiche vicine a quelle del telelavoro: flessibilità degli orari, autonomia decisionale e autocontrollo.
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RELAZIONI RESIDUALI DEL SISTEMA PRIMARIO DI LAVORO |
SOLUZIONI SPAZIO-TEMPORALI DI TELELAVORO |
MIX DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO |
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INTERDIPENDENZE SEMPLICI |
Qualsiasi |
• Regole, procedure • Incentivi |
|
INTERDIPENZE MISTE |
Qualsiasi |
• Norme sociali • Gerarchia decentrata |
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INTERDIPENDENZE SEMICOMPLESSE |
• Telelavoro semidecentrato • Ufficio
satellite • Telelavoro
a domicilio alternato |
• Mutuo aggiustamento • Socializzazione
(organizational commitment,
identificazione con l’impresa) |
|
INTERDIPENDENZE COMPLESSE |
• Telelavoro
semidecentrato • Ufficio
satellite • Telelavoro
a domicilio alternato |
• Diritti di proprietà e di
ricompensa residuale • Socializzazione
(psychological ownership,
identificazione professionale) |
f) Prospettiva individuale e prospettiva sociale
di progettazione di mansioni telelavorabili
La progettazione delle mansioni telelavorabili può essere interpretata rispettivamente nei termini degli approcci individuale e sociale di progettazione. In riferimento al primo approccio, la delocalizzazione territoriale, la divisione del lavoro per progetti e l’elevata specificità dei telelavoratori favoriscono soluzioni microstrutturali arricchite. Le mansioni telelavorabili, quindi, implicano un’integrazione verticale dei compiti esecutivi assegnati ai telelavoratori con poteri di decisione, pianificazione e controllo. Tale soluzione si rivela particolarmente efficace in presenza di elevata complessità informativa e contribuisce a soddisfare bisogni individuali di autonomia e autorealizzazione.
In alternativa, secondo la prospettiva sociale, la divisione del lavoro per progetti abbinata alla soluzione spaziale dell’ufficio decentrato potrebbe risultare compatibile con una progettazione delle mansioni telelavorabili orientate ai gruppi di lavoro anziché alle singole persone. In effetti, la realizzazione di progetti complessi che coinvolge differenti professionalità in modo strettamente interdipendente potrebbe essere affidata a un gruppo di telelavoro delocalizzato in un ufficio satellite. Il gruppo autonomo stabilirebbe la divisione del lavoro al suo interno e sarebbe in condizione di gestire autonomamente la complessità informativa, il controllo e il coordinamento delle interdipendenze. Inoltre, la soluzione di gruppo permetterebbe di soddisfare ampiamente anche i bisogni di socialità dei telelavoratori.
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